PENGURUSAN DAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

ABSTRAK

Sumber manusia ditakrifkan sebagai sekumpulan kakitangan dan pekerja yang berkhidmat dengan sesebuah organisasi. Apabila memperkatakan topik sumber manusia, kita tidak boleh lari dari hakikat bahawa kumpulan manusia ini ditadbir atau dipimpin oleh seorang ketua yang diwakilkan oleh organisasinya dengan menggunakan metodoloji pengurusan sumber manusia. Pemimpin ini biasanya digelar Pengurus Sumber Manusia.

Perancangan sumber manusia pula menuntut pengurusan sumber manusia mengenali kehendak kakitangannya hasil daripada kerjanya sekaligus kehendak organisasi ke atas kakitangan berkenaan. Cabaran kepada pengurusan sumber manusia ialah bagaimana menjadi 'orang tengah' bagi merancang dengan teliti cara untuk menemukan kedua-dua kehendak ini secara kualitatif dan kuantitatif.

1.1 Keperluan dan Kehendak Sumber Manusia

Persoalannya apakah sebenarnya yang dikehendaki oleh kakitangan dan pekerja sesebuah organisasinya hasil sumbangan kerja yang telah dicurahkan kepada majikannya (organisasi)?

Pakar pemotivasi dan pembinaan pasukan mendefinisikan kehendak ini sebagai 'motivator' atau 'pemotivasi' kerja dan produktiviti. Pakar kualiti pula menggelarkan kakitangan dan pekerja dari satu perspektif sebagai "pelanggan dalaman" yang perlu dipenuhi kehendak dan kepuasannya menerusi spesifikasi yang tepat oleh "pembekal dalamannya" ketika itu iaitu organisasi. Teori asas ekonomi dan perdagangan menekankan perkara ini sebagai sebahagian daripada keperluan asas (prerequisites) kemanusiaan untuk kesinambungan hidup. Akta Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan 1994 mendefinisikan sebahagian keperluan ini sebagai menjaga "kebajikan" pekerja.

Walau apapun pendapat dan haipotesis yang diberikan, pada amnya keperluan pekerja dan kakitangan boleh dibahagikan kepada dua kategori :-

a) Keperluan Nyata (tangible) - berbentuk kewangan seperti bonus, gaji, elaun, pampasan dsb. Selain itu, hadiah berupabentuk material seperti piala, lencana, surat pujian dan sebagainya juga termasuk dalam keperluan yang nyata.

b) Keperluan Tidak Nyata (intangible) - berbentuk pujian dari majikan, kepuasan bekerja, status, kuasa membuat keputusan sendiri dalam skop kerja, proses kerja fungsi silang, kesesuaian pergaulan dengan rakan sekerja, rasa pemilikan serta bangga bekerja dengan organisasi dan lain-lain.

1.2 Keperluan Organisasi Terhadap Sumber Manusia

Tidak mungkin sesebuah organisasi boleh wujud tanpa sumber manusia yang membantunya. Walaupun perniagaan individu sekalipun memerlukan kerjasama dari sumber manusia dari luar atau rakan-rakan perniagaan lain untuk wujud.

Berasaskan kenyataan ini, maka organisasi perlu mengenalpasti kehendak pekerja dan kakitangannya bagi memuaskan "spesifikasi" yang diletakkan oleh mereka demi mencapai objektif meningkatkan produktiviti, kualiti, keuntungan sekaligus kos yang optima.

Objektif ini hanya akan dapat dicapai menerusi perancangan yang teliti ke atas sumber manusia. Namun begitu, organisasi tidak wajar mengurus dan merancang sumber manusia dengan menyamakan mereka dengan pengurusan dan perancangan sumber-sumber material, teknologi, dokumen, data dan rekod atau kewangan. Apa yang perlu difahami oleh organisasi ialah pekerja mereka memerlukan kepuasan daripada kerja yang mereka lakukan supaya masa dan kemahiran mereka dapat dirancang dengan baik.

1.3 Menyesuaikan Pengurusan dan Perancangan Sumber Manusia

Kepelbagaian skop industri biasanya akan melibatkan pendekatan pengurusan dan perancangan sumber manusia yang agak berbeza walaupun asasnya iaitu keperluan kedua belah pihak perlu dipenuhi adalah sama. Sebagai contoh, sektor perkilangan biasanya mempunyai kesatuan sekerja bagi menyuarakan kehendak mereka menerusi perjanjian/perundingan berkumpulan (collective agreement and bargaining)

Bagi sektor yang melibatkan hanya kakitangan eksekutif, keperluan mereka biasanya disuarakan menerusi satu jawatankuasa dalaman atau secara langsung mengikut prosedur rungutan yang telah ditetapkan.

Manakala kakitangan tanpa kesatuan sekerja memerlukan kefahaman keatas hak mereka mengikut terma-terma serta kondisi yang tercatit dalam kontrak perkhidmatan, surat perlantikan, piawai etika kerja dan lain-lain yang konsisten pula dengan undang-undang negara.

Pembangunan pesat sumber manusia mengikut trend telah meninggalkan impak yang kuat terhadap evolusinya. Pengurusan dan perancangan sumber manusia bukanlah terikat kepada teknik-teknik tertentu, kerja-kerja berorientasikan personel dan perhubungan awam semata-mata. Ianya lebih cenderung kepada memahami objektif organisasi dan kakitangannya. Pengurus Sumber Manusia sesebuah organisasi harus mengenali keperluan-keperluan ini dan mengatur strategi bagi mencapainya menerusi program pengambilan kerja, latihan dan pembangunan, kaunseling, perundingan, penilaian, gaji/pendapatan dan lain-lain. Pengurus Sumber Manusia juga perlu menjadi 'orang lapangan' dan tidak terhad kepada pejabat yang berhawa dingin, duduk pada sofa empuk dan memakai kot.

Bagi mencapai kemahiran sumber manusia diatas, pengurusan dan perancangan menuntut supaya mereka yang terlibat dalam arena ini supaya mengemaskinikan diri dengan pengetahuan-pengetahuan terkini seperti pengurusan pengetahuan (knowledge management) yang melibatkan aspek-aspek terkini dalam bidang kualiti, keselamatan dan kesihatan pekerjaan, teknologi maklumat, elemen-elemen asas teknikal dan beraneka sistem serta metodoloji pembangunan pengurusan moden. Hari ini juga sedang hangat diperkatakan impak globalisasi moden terhadap pengurusan sumber manusia.

1.4 Anjakan Paradigma

Dahulu, sumber manusia dikenali sebagai "kos" kepada organisasi. Kini, mereka dikenali pula sebagai "aset" kepada organisasi. Anjakan paradigma inilah yang mencetuskan betapa pentingnya sesebuah organisasi menghargai hasil kerja yang berkualiti yang ditunjukkan oleh kakitangan dan pekerja mereka. Paradigma ini juga menjadikan pengurusan sumber manusia lebih telus sekaligus pula memudahkan perancangan sumber manusia yang selaras dengan kehendak kedua belah pihak samada kakitangan atau pun organisasi.

Pengurusan tertinggi organisasi juga semakin sedar kepentingan adalah barisan pengurusan dan perancangan sumber manusia yang trampil. Mereka juga memastikan kakitangan yang menerajui jabatan sumber manusia sesebuah organisasi adalah terdiri dariapda mereka yang mampu memanifestasikan misi, objektif dan sasaran korporat; dengan kata lain; "making things happen". Perkaitan secara fungsi silang (cross-functional) juga telah dikenalpasti iaitu perhubungan erat diantara jabatan sumber manusia dan jabatan-jabatan lain seperti pengeluaran, pemasaran, pengurusan am, pentadbiran, kewangan, kawalan kualiti, penyelidikan dan pembangunan dan lain-lain.

Perkaitan fungsi silang ini akan menyumbang kepada kerja berpasukan diantara jabatan-jabatan dan menjadikan sistem serta falsafah pengurusan menjadi lebih telus pada keseluruhan organisasi. Contohnya, jika jabatan pengeluaran berhasrat mengambil seseorang penyelia, pengurusnya perlu mengisi "Borang Keperluan Pekerja" dan menghantarnya kepada jabatan sumber manusia untuk proses seterusnya. Jabatan sumber manusia akan mengiklankan kekosongan sesuatu jawatan samada secara dalaman atau luaran.

Iklan secara dalaman pula biasanya disahut oleh jabatan yang mempunyai lebihan pekerja. Maka jabatan sumber manusia memastikan pekerja ini dipindahkan ke jabatan pengeluaran menerusi proses-proses latihan yang ringkas dengan mengambilkira aspek kenaikan gaji serta pangkat pekerja berkenaan. Hal ini pasti menggembirakan pengurusan tertinggi kerana penjimatan kos telah berlaku.

Sekiranya pengambilan luar diperlukan, maka jabatan sumber manusia dengan kerjasama jabatan pengeluaran akan menyenaraitapis calon yang diperlukan. Dalam proses pengawasan seseorang penyelia baru, jabatan pengeluaran mungkin memerlukan penyelia berkenaan menyertai kursus-kursus dalaman dan luaran yang terdapat dalam senarai program latihan jabatan sumber manusia. Dari sini, jabatan sumber manusia; sebaik sahaja menerima "Borang Keperluan Latihan" akan menganalisis keperluan latihan yang sesuai untuk penyelia berkenaan.

Setelah mendapat maklumbalas latihan dan susulan prestasi hasil dari latihan, penyelia berkenaan akan disahkan perkhidmatannya dan diberikan ganjaran yang sesuai.

Proses diatas walaupun pada dasarnya hanya melibatkan dua jabatan sahaja, tetapi ianya juga secara langsung dan tidak langsung melibatkan pula kelulusan dari pengurusan tertinggi dan rujukan daripada jabatan kewangan dalam konteks kos, malah tidak keterlaluan jika dikatakan, hari ini pelanggan/pembekal/pemborong/pengedar yang biasa berurusan dengan jabatan pengeluaran kadangkala perlu diperkenalkan kepada kakitangan yang baru dalam sesebuah organisasi.

2.0 NILAI-NILAI PENGURUSAN DAN PERANCANGAN

2.1 Objektif

Walaupun falsafah baru pengurusan dan perancangan sumber manusia hanya popular kebelakangan ini, tetapi ilham yang dicetuskan untuk mengubahnya telah lama diperkenalkan oleh para pemikir barat dan timur.

2.2 Falsafah Sumber Manusia Timur dan Barat

2.2.1 Sun-Tzu

Antara panduan purba yang paling popular dikalangan negara-negara Asia terutamanya Jepun hari ini ialah "Kesenian Peperangan Sun Tzu" yang diperkenalkan di negara China kira-kira 2,500 tahun yang lampau. Sun Tzu menekankan strategi peperangannya menerusi aturan organisasi, perancangan dan kepimpinan.

Faktor sumber manusia banyak sekali ditekankan oleh Sun Tzu dari aspek latihan, disiplin dan kesetiaan mereka. Sun Tzu berpendapat bahawa :-

"tentera yang menekankan undang-undang yang ketat dan mentadbir ganjaran serta hukuman dengan cara yang tidak membebankan akan menyemarakkan semangat peperangan positif.

Jika seseorang anggota tentera dihukum sebelum menguji kesetiaan mereka, mereka akan menjadi tidak setia dan ini menyebabkan kesukaran dalam mengambil mereka berkhidmat.

Namun jika seseorang tentera menunjukkan rasa kesetiaan tanpa sebarang hukuman dikenakan atas sesuatu kesalahan, ianya juga tidak mendatangkan sebarang faedah"

2.2.2 Pengurusan Kualiti Menyeluruh

Tamat Perang Dunia Kedua, Amerika Syarikat sebagai negara yang dikira agak maju dari segi barangan berasaskan kejenteraan (termasuk ketenteraan) dan automotif begitu angkuh menguasai pasaran dunia. Ketika ini, kualiti tidak begitu dipentingkan walaupun telah mempelajari impak daripada Revolusi Perusahaan. Kakitangan dan pekerja mereka mengalami tekanan yang hebat terutamanya diskriminasi warna kulit, keturunan dan ugama. Konsep pengurusan berpusat (centralised management) begitu kuat sekali yang jelas membezakan pengurusan tertinggi dan kakitangan bawahan.

Akhirnya dua orang intelek kualiti AS iaitu Juran dan Deming cuba memperkenalkan konsep kemanusiaan kepada usahawan Amerika Syarikat tetapi gagal. Akhirnya, mereka telah mencuba nasib dengan memasuki Jepun yang baharu sahaja mengalami ledakan bom atom AS keatas Hiroshima dan Nagasaki. Juran dan Deming mendapati nilai-nilai ketimuran seperti rajin bekerja, kesetiaan, sanggup berkorban demi pembangunan begitu kuat dalam jiwa orang-orang Jepun. Dalam jangkamasa yang pendek, Juran dan Deming telah berjaya mempengaruhi budaya kerja Jepun (kai-zen - peningkatan berterusan) sehinggalah AS dikalahkan pula dari segi perdagangan automotif apabila Honda menguasai pasaran Amerika Syarikat. Ketika itu, harga minyak sedang melambung tinggi disebabkan Peperangan Arab-Israel yang menyebabkan pengguna dan pekerja AS sendiri menukar selera samada menggunakan kereta Honda atau berkhidmat dengan Honda. Pemindahan ini telah menyebabkan ramai industri automotif AS terpaksa gulung tikar kerana limusin yang dibangga-banggakan itu akhirnya telah dipinggirkan oleh orang mereka sendiri.

Kira-kira tahun 1982, Presiden Amerika Syarikat ketika itu, Ronald Reagan telah mengambil kembali ilham Deming dan Juran untuk memperkenalkan anugerah industri 'Malcolm Balridge' bagi memulihkan kegemilangannya. Kini pengurusan yang 'revolutionary' ini dikenali sebagai 'Pengurusan Kualiti Menyeluruh' atau TQM. TQM akhirnya melahirkan banyak idea berhubung pengurusan dan perancangan sumber manusia secara kualitatif dan kuantitatif seperti '5 Turus TQM' (Jeneral (B) Bill Creech - Tentera Udara Amerika Syarikat - USAF), 'Total Quality Advantage', 7+7 Perkakasan QCC, 6 Sigma, Kitaran PDCA dan lain-lain.

Ianya juga menjadi pemangkin kepada standard kualiti popular ISO 9000:1994 yang berasal daripada Eropah menerusi versi terkini iaitu ISO 9001:2000 yang begitu banyak menekankan elemen-elemen TQM.

2.2.3 Kesimpulan

Jelas kepada kita bahawa contoh kedua-dua elemen dari Timur dan Barat ini telah memainkan peranan yang begitu signifikan dalam evolusi pembangunan dan perancangan sumber manusia. Banyak lagi falsafah-falsafah lain yang telah diperkenalkan seperti "Teori X dan Y MacGregor" , "T dan T Hofstede", Confucius, Han Fei Tzu dan lain-lain.

Kini kedua-dua contoh pengurusan diatas telah menjadi sebahagian daripada modul akademik pengurusan sumber manusia untuk kebanyakan IPT termasuk Malaysia. Contoh-contoh ini juga telah dipraktikkan oleh hampir kesemua pengamal-pengamal sumber manusia dari berbagai jenis organisasi.

3.0 PENGURUSAN DAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA DI ASIA TENGGARA

3.1 Objektif

Pengamalan pengurusan dan perancangan sumber manusia di Asia Tenggara banyak melibatkan jenis dan skop industri serta perniagaan itu sendiri. Pengurusan dan perancangan sumber manusia banyak mengalami perubahan hasil pengaruh daripada sistem dan pendekatan yang digunakan oleh Barat dan Timur termasuk negara-negara rantau Asia yang lain.

3.2 Asia Tenggara dan Malaysia

Disebabkan pengaruh penjajahan dan faktor peperangan, banyak negara Asia Tenggara masih terpengaruh dengan sistem sejarah, politik dan kebudayaan yang ditinggalkan oleh penjajah terutamanya British, Belanda, Portugis dan Jepun .

Di Hong Kong dan Singapura, masih terdapat teknik pengurusan dan perancangan sumber manusia yang berbentuk berpusat dan piramid (umpamanya 'hongs' di HK) dengan meletakkan pengurusan tertinggi termasuk sumber manusia sebagai 'boss'. Ini menjadikan organisasi-organisasi ini lebih mementingkan keuntungan daripada kebajikan sumber manusia mereka. Walaupun kejayaan diperolehi secara sistem laissez-faire, ternyata pengabaian kebajikan kakitangan dan pekerja telah menyebabkan turnover yang begitu tinggi dalam organisasi masing-masing.

Di China pula, semasa sistem sosialis dan komunis memainkan peranan, ramai pekerja dan kakitangan menderita psikologi disebabkan paksaan dan tekanan yang diletakkan keatas mereka. Kini; menerusi era Teknologi Maklumat dan kemasukan kembali Hong Kong; China telah mengamalkan konsep 'pintu terbuka' untuk memberi laluan kepada sistem-sistem baru daripada Barat dan ASEAN dan mengembalikan nilai-nilai purba seperti Sun-Tzu dan Confucius.

Thailand, Filipina dan Indonesia yang dahulunya banyak dipengaruhi Belanda dan Portugis kini mempunyai pengaruh yang kuat daripada Amerika Syarikat dalam pentadbiran organisasi mereka.

Malaysia adalah negara yang paling unik dalam konteks pengurusan dan perancangan sumber manusianya. Dari fahaman British, organisasi di Malaysia menerima haipotesis daripada Jepun, Korea dan Amerika Syarikat tanpa membelakangkan nilai-nilai murni keagamaan, adat resam serta kebudayaan.

Mengikut tinjauan Sarachek dan Aziz (1986), organisasi di Malaysia cenderung kepada pengurusan dan perancangan sumber manusia berasaskan :-

• Ketrampilan dan Kemahiran Manusia
• Pengetahuan Tugasan/Fungsi
• Pentadbiran
• Kesetiaan terhadap organisasi

4 elemen diatas telah menggantikan teknik 'purba' British seperti keturunan seseorang pekerja atau pengaruh atau hubungan dalaman (contact) dengan pengurusan yang kadangkala mempunyai hubungan persaudaraan.

Perbandingan rambang antara organisasi Jepun, Korea, Amerika Syarikat dan Malaysia pula menunjukkan bahawa :-

• Organisasi Malaysia lebih menghormati hak peribadi seseorang pekerja dan keupayaan membuat keputusan sendiri dalam apa juga tugas yang dilakukan. Organisasi Jepun/Korea/AS pula lebih mementingkan keputusan yang mampu dihasilkan secara telus manakala keupayaan membuat keputusan adalah sama dengan Malaysia.
• Pekerja dan kakitangan Malaysia di organisasi Jepun/Amerika/.US; walaupun terpaksa bekerja keras; berpendapat tidak perlu ke tahap mengorbankan masa bersama keluarga demi kepentingan majikan semata-mata. Ini kontra dengan pengurusan mereka yang sanggup 'mati kerana kerja' atau 'dibuang kerja serta akauntabiliti jika gagal' dan sesetengahnya disusuli pula dengan 'joli bermati-matian selepas selesai sesuatu tugasan dengan jayanya'
• Ada juga kakitangan Malaysia yang berpendapat bahawa pemimpin mereka perlu menjaga keseluruhan kebajikan mereka. Manakala Jepun/AS/Korea lebih mementingkan kualiti dan kuantiti kerja dalam menentukan ganjaran yang sesuai diberikan kepada kakitangannya.
• Organisasi Jepun/AS/Korea biasanya cuba mengelakkan sebarang tindakan undang-undang dengan membayar gantirugi dan pampasan yang tinggi kepada kakitangannya. Ini dilakukan semata-mata untuk meneruskan operasinya tanpa henti kerana kemungkinan kerugian produktiviti. Organisasi Malaysia didapati lebih berani bersemuka dan mengendalikan kes sehingga ke peringkat Mahkamah.

4.0 PERANCANGAN SUMBER MANUSIA YANG BERKESAN

4.1 Objektif

Strategi pekerjaan organisasi banyak bergantung kepada suasana pasaran buruh semasa. Suasana ini yang dipengaruhi oleh keadaan politik, sosial, ekonomi dan pembangunan teknologi akan meninggalkan kesan keatas cara pengambilan pekerja yang diamalkan oleh sesebuah organisasi. Contohnya jika suasana pasaran begitu memberangsangkan, organisasi terpaksa bersaing dalam konteks kadar upah dan suasana kerja yang ditawarkan. Penerangan bab ini akan lebih menumpukan kepada suasana kegawatan semasa disebabkan perancangan sumber manusia berlaku secara lebih realistik.

Semasa suasana kegawatan, banyak organisasi yang mengamalkan dasar yang selamat seperti :

1. Pengurangan pekerja dan pemberian pampasan,

Walaupun tidak dinafikan bahawa terdapat juga organisasi yang membuang pekerjanya secara tidak beretika dan tidak berlandaskan undang-undang, namun ada juga organisasi yang mengadakan pelbagai skim alternatif kepada pengurangan pekerja serta memberikan pampasan yang sewajarnya kepada mereka.

2. Penggunaan sumber manusia dengan lebih berkesan,

Penggunaan efektif ini banyak melibatkan antara lain :

1. pemindahan kerja sumber manusia ke unit, jabatan atau cawangan yang lain yang juga mengalami permasalahan kekurangan pekerja disebabkan kegawatan ekonomi.
2. melatih secara dalaman pekerja untuk melakukan kerja pelbagai dengan tawaran kadar upah yang berpatutan

1. Pengurangan upah tambahan contohnya hasil kerja lebih masa

Pengurangan kerja lebih masa juga telah meninggalkan kesan ke atas kakitangan berkenaan. Bagi kakitangan yang telah lama bekerja dengan sesebuah organisasi, jarang antara mereka menimbulkan sebarang permasalahan dan memahami suasana semasa hasil daripada pengurusan sumber manusia yang cekap. Bagi kakitangan yang baru, kemungkinan, mereka akan meletakkan jawatan dan mencari kerja ditempat yang lain. Walaupun demikian, kajian menunjukkan suasana kedua jarang berlaku kerana semakin ramai yang mula sedar kepayahan mencari kerja lain.

d. Pengurangan perbelanjaan contohnya ‘overhead’

Pengurangan perbelanjaan banyak melibatkan pengurusan sumber manusia dan cara komunikasinya dengan kakitangan. Contohnya penumpuan penggunaan tenaga elektrik banyak ditumpukan hanya kepada kawasan-kawasan kritikal seperti pengeluaran yang memerlukan mesin.

Pengurangan ini juga berlaku apabila kakitangan hanya dibenarkan berjumpa dengan doktor panel atau yang setaraf dengannya sahaja, jika tidak, pembayaran tuntutan perbelanjaan perubatan luar tidak akan dilayan kecuali dalam hal-hal kecemasan yang melibatkan hospital akibat kes yang kritikal dan tenat. Ini telah sekaligus mengurangkan unsur-unsur penipuan yang banyak dilakukan semasa suasana ekonomi berkembang pesat. Elemen disiplin juga telah berjaya diterapkan kedalam sumber manusia.

Bagi sumber manusia bertaraf eksekutif pula, mereka juga tidak digalakkan melakukan perjalanan jauh dan luar kawasan apabila melibatkan urusan benar-benar penting sahaja. Jika tidak, mereka digalakkan menggunakan peralatan komunikasi seperti telefon dan automasi pejabat seperti faks termasuk teknologi-teknologi terkini seperti e-mail yang lebih menjimatkan bagi menyampaikan maklumat.

Jika dilihat hari ini, jarang didapati sumber manusia samada dari peringkat pengurusan, eksekutif, penyeliaan, sokongan dan am yang tidak mengenali apa itu Teknologi Maklumat. Dengan sendirinya sumber manusia dapat meningkatkan kualiti pengetahuannya selaras dengan kehendak kerajaan.

5. Mencari teknik-teknik baru yang lebih menjimatkan kos

Ini melibatkan tempoh jangkapanjang dan jangkapendek umpamanya :-

pengurangan rantaian proses yang panjang dan membazir, penggunaan teknologi yang direkabentuk untuk kepelbagaian kerja, membabitkan diri dalam perdagangan elektronik dan sebagainya.

6. Penumpuan kepada latihan dalaman oleh kakitangan mereka sendiri

Jika terdapat teknologi atau kaedah baru yang ingin diperkenalkan, kakitangan pengurusan sumber manusia sendiri akan mengatur latihan dalaman kepada pekerjanya. Latihan dalaman seperti ini didapati lebih berkesan justeru pekerja telah mengenali pelatihnya dan tidak segan silu menyuarakan sebarang maklumbalas samada positif atau negatif untuk diambil tindakan bersama.

7. pengambilan sumber manusia secara kontrak dan sambilan.

Teknik ini mempunyai kelebihan dan kelemahannya sendiri. Antara kelebihan-kelebihannya ialah peningkatan fleksibiliti dan produktiviti dalam kerja, pengurangan kos pengambilan kerja, meninggikan sumber sedia ada terhadap aktiviti utama dan mengurangkan pembuangan kerja kakitangan trampil dan sedia ada.

Antara kelemahan yang dikenalpasti pula ialah :

i) Kos – walaupun pengambilan sumber manusia kontrak dapat menghasilkan penjimatan jangka pendek, namun ianya mampu bertukar menjadi kos jangka panjang yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan pengambilan pekerja tetap.

ii) Kualiti – kesukaran mengawasi standard dan keselamatan kerja keatas pekerja kontrak.

iii) Agensi – kesukaran untuk mengenalpasti kebolehupayaan sebenar sesebuah agensi.

iv) Perhubungan Industri – bagaimanakah penggunaan pekerja kontrak berupaya meninggalkan kesan ke atas pekerja tetap dan kesatuan sekerja?

h. Penumpuan lebih kepada pemasaran dan promosi formal

Ini berlaku apabila keperluan meningkatkan dana kewangan syarikat diperlukan untuk menampung kos yang semakin meningkat. Hampir kesemua kakitangan dan pekerja digalakkan mencurahkan idea masing-masing bagi meningkatkan pendapatan organisasi. Jika dulu, jabatan pemasaran diberi mandat untuk mengiklankan produk dan perkhidmatan sesebuah organisasi menerusi media-massa, kini terdapat juga organisasi yang mengambil langkah menggalakkan pekerja dan kakitangannya sendiri mencari pasaran. Hasil yang diperolehi akan diberikan ganjaran komisyen yang sesuai.

i. Pengamalan secara realiti dasar-dasar dan falsafah pengurusan seperti TQM termasuk perundangan pekerjaan dan buruh dsb.

Selama ini, kita dapati, banyak organisasi mengamalkan falsafah pengurusan dan mematuhi keperluan perundangan kerana reputasi dalam pasaran dan rasa takut kepada pihak berkuasa dan menekan sumber manusia. Senario ini banyak menghasilkan apa yang dikatakan sebagai ‘lip service’ (cakap tidak serupa bikin) Tetapi sejak kegawatan ekonomi, lebih banyak organisasi mendapati unsur TQM contohnya, sememangnya berkesan dalam menguruskan sumber manusia dengan lebih cekap.

Aspek perundangan seperti keselamatan dan kesihatan pekerjaan, buruh dan sebagainya telah mula dipatuhi demi menjimatkan kos gantirugi dan pampasan jika berlaku sebarang kerumitan dengan pihak berwajib.

2. Hasil

Tanpa disedari oleh organisasi, sebenarnya jika dilihat daripada langkah-langkah strategik yang diambil oleh mereka sebagaimana diatas telah menghasilkan perancangan sumber manusia yang lebih berkesan jika dibandingkan dengan suasana ekonomi membangun pesat.

Banyak pemerhati dan pakar pengurusan sumber manusia termasuk daripada institusi-institusi professional berpendapat bahawa tanpa disedari kegawatan telah meninggalkan impak yang begitu berkesan ke atas perancangan sumber manusia secara keseluruhan.

3. Perancangan

Seperti yang telah dijelaskan pada awalan kertas tugasan ini, perancangan melibatkan pengurusan sumber manusia yang cekap bagi mencapai kedua-dua kehendak organisasi dan pekerjanya itu sendiri.

Proses-proses yang biasanya melibatkan perancangan ialah :

i) Merancang Objektif – proses ini bermula dengan menakrifkan apa yang diperlukan oleh organisasi. Sekiranya terdapat lebih dari satu objektif, keutamaan diberikan kepada objektif yang lebih penting yang cenderung kepada meninggikan pendapatan dengan sumber yang minima.

Bagi organisasi yang menuju kepada persijilan ISO 9000, selain Pernyataan Dasar Kualiti Organisasi, antara mekanisma perancangan objektif yang paling popular ialah Pengurusan Menerusi Objektif (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker. Konsep ini memberikan kelonggaran kepada keseluruhan kakitangannya untuk merancang sendiri tanggungjawab dan peranan mereka terhadap organisasi menerusi Pernyataan Misi, Objektif, Sasaran dan Key Results Areas (KRA) Setelah dipersetujui oleh kedua belah pihak, dalam tempoh yang ditetapkan, ianya akan disemak semula bagi menentukan keberkesanan pelaksanaannya. Konsep ini banyak menekankan komitmen dan akauntabiliti kedua-dua pekerja dan organisasinya.

Kini konsep ini telah diperkembangkan dengan unsur-unsur TQM seperti ‘Pohon Struktur’ dan ‘QCC’.

2. Menilai Suasana Semasa – Setelah merancang objektif yang diperlukan, organisasi perlu memahami suasana semasa iaitu kemampuan mengukur keupayaan mereka dari segi sumber-sumber seperti manusia, kewangan, teknologi dan sebagainya. Organisasi perlu mendapatkan maklumat terperinci mengenai perkara ini menerusi tinjauan yang dilakukan oleh jabatan sumber manusia.

Dalam konteks menganalisa jenis kerja, satu inventori sumber manusia perlu diadakan yang mengandungi maklumat mengenai kemahiran pekerja. Ini akan memastikan pengambilan tenaga kerja yang kena pada tempat dan masanya. Analisa ini akan memaparkan pengetahuan, kemahiran dan keupayaan seseorang pekerja yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu tugasan.

Pengurusan akan menggunakan maklumat ini bagi mengadakan keterangan dan spesifikasi kerja (job description and specification) bagi memudahkan penilaian kerja (job evaluation) Maklumat ini juga mampu membantu pengurusan mengambil tenaga sumber manusia yang lebih berkesan, menentukan latihan yang diperlukan menerusi analisa mengenalpasti latihan (training needs analysis) dan meningkatkan kecekapan pengurusan dalam meletakkan sumber manusia mengikut kesesuaian tugasannya.

3. Mengenali Kelemahan dan Kelebihan – Organisasi perlu mengenalpasti faktor faktor pembantu dan penghindar capaian terhadap objektif secara proaktif atau reaktif.
4. Membangunkan Rancangan Alternatif Dalam Mencapai Objektif – ini melibatkan kreativiti organisasi dalam mengadakan pilihan-pilihan ‘Plan B’ yang sesuai dalam mencapai objektif jika didapati ianya gagal atau berpotensi untuk tidak dapat dilaksanakan dengan jayanya.

4.4 Kegagalan Perancangan Sumber Manusia

Antara kegagalan umum yang telah dikenalpasti oleh pengamal pengurusan sumber manusia ialah kekurangan sokongan pengurusan atasan dan rakan pengurusan jabatan lain. Ini mungkin disebabkan oleh ketidakcekapan pengurusan sumber manusia untuk memberikan secukupnya maklumat yang diperlukan oleh pengurusan mereka dan rakan-rakan pengurus jabatan lain. Atau jabatan sumber manusia beranggapan tugas perancangan hanya terhad kepada jabatan mereka sahaja. Hasilnya, input sepenuhnya daripada jabatan lain seperti proses perancangan gagal diperolehi.

Selain itu, pengurusan sumber manusia lebih cenderung kepada teknik-teknik dan metodoloji daripada memahami kebaikannya yang sebenar. Hasilnya akan hanya menyebabkan lebih kekeliruan dalam pelaksanaan teknik yang terlalu banyak ini yang kadangkala hanya terhad kepada penggunaan dokumen, data dan rekod yang melebihi pelaksanaan.

4.5 Meramal Keperluan Sumber Manusia

Perancangan sumber manusia juga melibatkan keupayaan meramal keperluan sumber manusia serta menilai pembekalan dan permintaan menerusi program yang berkaitan. Perancangan sumber manusia merupakan satu proses dinamik yang sentiasa memerlukan peningkatan berterusan dan pengemaskinian mengikut suasana dan trend semasa.

Setelah objektif keseluruhan sumber manusia organisasi dibangunkan, pengurusan perlu berupaya untuk menentukan kemahiran yang diperlukan bagi menapai objektif ini. Contohnya, jabatan pengeluaran telah menentukan pengenalan produk baru dalam masa 3 bulan. Pengurus pengeluaran akan merancang keperluan sumber manusianya bagi mencapai kehendak ini. Biasanya proses ini akan dimulakan dengan menyemak kembali keterangan kerja bagi menentukan tambahan pengambilan tenaga sumber manusia jika perlu.

Faktor yang menentukan pembekalan dan permintaan sumber manusia pula akan bergantung kepada :

1. perubahan suasana luaran seperti ekonomi, sosial, politik, perundangan, teknologi dan persaingan pasaran. Suasana kegawatan mungkin mengakibatkan penurunan dalam permintaan barangan dan perkhidmatan. Ini akan pula meninggalkan kesan-kesan yang telah diterangkan dalam 4.2 sebagaimana diatas.
2. perubahan suasana dalaman organisasi – contohnya, organisasi yang ingin memperkenalkan produk baru atau memasuki pasaran baru akan menyebabkan pertambahan pekerja.
3. perubahan suasana tenaga buruh – contohnya perubahan trend demografi yang melibatkan lanjutan tempoh persaraan dan lebih ramai penyertaan buruh wanita kedalam industri.

Dengan kenaikan taraf kesihatan dan perubatan di sesetengah negara Asia, ini menyebabkan lebih ramai manusia yang lebih sihat dan mampu melakukan kerja walaupun melebihi usia 50 tahun.

Faktor peningkatan kualiti akademik juga mempengaruhi suasana tenaga buruh semasa seperti bakal pekerja mampu membuat pilihan yang bijak sesuai dengan kelayakannya dan lebih ramai wanita berpendidikan menyertai industri yang selama ini hanya melibatkan kaum lelaki sahaja.

4.6 Teknik Ramalan

Antara teknik ramalan yang popular dalam meramalkan keperluan sumber manusia ialah:

1. Analisa Trend – yang dimulakan dengan kajian perancangan sumber manusia keatas organisasinya sendiri berdasarkan pengalaman. Adalah perlu untuk menganalisa jumlah sumber manusia mengikut unit atau jabatan contohnya kenaikan sumber manusia dalam jabatan tertentu mungkin menyebabkan kekurangan pula dalam jabatan yang lain.
2. Analisa Kadar – teknik ramalan yang mudah bagi mengenalpasti keperluan sumber manusia yang membabitkan kadar diantara dua faktor. Contohnya, jika volum jualan dijangkakan meningkat pada kadar 50%, maka organisasi perlu meningkatkan jumlah jurujual. Walaubagaimanapun, jika organisasi masih mampu mengekal dan meningkatkan rekod jualannya dengan jumlah jurujual yang sedia ada, maka pengambilan pekerja tambahan tidak diperlukan lagi.
3. Analisa Regresi Linear – merupakan teknik kuantititatif dan statistik berdasarkan perkaitan antara dua variabel contohnya jika perkaitan dapat diadakan antara jurujual dan volum jualan, maka ramalan jualan masa hadapan akan diasaskan kepada jumlah jurujualnya.
4. Analisa Berdasarkan Pengalaman – yang juga dikenali sebagai kaedah Delphi. Ianya dimulakan dengan perbincangan berkumpulan pengurusan yang mendiskusikan keperluan sumber manusia mengikut tanggapan dan ramalan. Ramalan dan tanggapan masing-masing akan dimaklumkan untuk mencari persamaan dan perbezaan serta pengemaskinian akan diperlukan. Akhirnya satu formula akhir akan diambil sebagai keputusan mengadakan sesuatu dasar atau objektif yang baru.

Satu lagi teknik yang mirip dengan Delphi ialah nominal dimana interaksi berkumpulan akan digunakan bagi menyelesaikan perbezaan diantara ahli kumpulan pengurusan sebelum mencapai keputusan muktamad.

Selain itu, teknik anggaran pengurusan juga digunakan dalam meramal keperluan sumber manusia. Keperluan sumber manusia dianggarkan dan dimaklumkan kepada peringkat pengurusan bawahan bagi tujuan semakan. Anggaran ini juga mungkin dicadangkan oleh pengurusan bawahan kepada pengurusan atasannya bagi tujuan semakan. Dalam kedua-dua kes, ramalan permintaan keseluruhan dapat dicapai.

5. PENUTUP DAN KESIMPULAN

Pengurusan dan perancangan sumber manusia adalah faktor yang saling perlu memerlukan antara satu dengan yang lain. Pada dasarnya organisasi wujud untuk memuaskan kehendak sumber manusianya. Evolusi yang ketara dapat dilihat dalam pembangunan pengurusan dan perancangan sumber manusia yang lebih mementingkan kebajikan, birokrat kemanusiaan, perundingan konsensus, kepentingan konsep menang-menang, analisa tenaga kerja dan lain-lain. Yang paling penting ialah anjakan paradigma terhadap sumber manusia daripada ‘kos’ kepada ‘aset’. Kita juga mendapati bahawa pengurusan dan perancangan sumber manusia perlu disesuaikan mengikut suasana skop industri itu sendiri.

Pengaruh konsep dan idea pengurusan barat dan timur umpamanya Sun Tzu dan TQM juga banyak mempengaruhi kaedah pengurusan dan perancangan sumber manusia. Kita dapati juga perubahan yang agak drastik sistem pengurusan barat daripada pemusatan kepada disentralisasi demi menjaga kepentingan dan kebajikan sumber manusia. Dalam konteks ini, dapatlah disimpulkan bahawa kaedah yang digunapakai oleh Malaysia tidak boleh membelakangi nilai-nilai murni yang sedia ada di Malaysia dengan mengambilkira aspek keagamaan, kebudayaan dan adat resam setempat.

Peranan Pengurus Sumber Manusia juga semakin jelas sebagai pembantu kepada rakan pengurus-pengurusnya yang lain dalam menentukan penggunaan sumber manusia yang paling bekesan. Professionalisma pengurusan sumber manusia melibatkan pengetahuan teoritikal, pendidikan dan latihan, kemahiran dan ketrampilan, organisasi yang sesuai dan kod etika yang adil. Pengurus Sumber Manusia hari ini lebih perlu menumpukan kepada sumbangan terhadap membangunkan formula pelaksanaan strategi korporat dan sasaran perniagaan.

Kita juga dapat menyimpulkan bahawa organisasi perlu membangunkan strategi pengambilan tenaga kerja berdasarkan suasana buruh semasa seperti faktor-faktor demografi yang melibatkan peningkatan kualiti kemahiran dan akademik dan penyertaan kaum wanita dalam industri. Suasana kegawatan juga telah meninggalkan impak yang kuat terhadap suasana permintaan dan pembekalan sumber manusia dimana pengurusan dan perancangan dapat dilakukan secara lebih berkesan dan mampu menghasilkan keputusan yang cenderung kepada kejayaaan objektif sesebuah organisasi itu sendiri.

Oleh: Nik Zafri bin Abdul Majid (UM)